Il cambiamento aziendale può intendersi in due macrocategorie: La gestione del cambiamento delle organizzazioni e la gestione del cambiamento degli individui.
In un mercato volatile, incerto, complesso e ambiguo (VUCA) la priorità è attivare un cambiamento veloce, con la partecipazione del 50%+1 iniziale e nella giusta direzione.
Attivare un processo di cambiamento è molto complesso per vari motivi:
•le resistenze dei collaboratori
•le resistenze dei manager che tendono a non supportare il cambiamento
•la mentalità della leadership
•la mancanza di pianificazione, e allocazione, delle risorse necessarie.
Uno studio di McKinsey & Company ha rilevato che il 70% dei programmi di trasformazione fallisce proprio a causa della non giusta aspirazione da parte della leadership, che non sarà in grado di trascinare tutta l’organizzazione, una mancante attenzione alle competenze aziendali, sottovalutando processi di assessment, formazione e affiancamento, e a causa di infrastrutture non adeguate, di una struttura poco agile e flessibile.
https://www.mckinsey.com/business-functions/transformation/our-insights/why-do-most-transformations-fail-a-conversation-with-harry-robinson
Questi errori si possono ricondurre in tre fasi, temporali e processuali, in cui possono incidere maggiormente:
•Errori in fase di lancio, quindi nel primo momento del processo, è necessario individuare i sostenitori e i resistenti (valutando i parametri di competenze digitali e predisposizione al cambiamento), creare il framework entro il quale muoversi, stabilire la mission e la vision strategica ed operativa, ascoltare il più possibile gli stakeholder.
•Errori in fase di sostegno al cambiamento, è fondamentale formare e supportare i champions identificati, comunicare lo storytelling del cambiamento, nel tempo e con costanza, enfatizzare i benefici possibili e condividere il più possibile gli obiettivi.
•Errori in fase di sviluppo, bisogna formare e fornire informazioni utili a tutta la popolazione degli stakeholder, aprire un dibattito continuo e rassicurante, monitorare i comportamenti.
Fondamentale è, nel cambiamento organizzativo, porsi tre domande che risultano essere le principali leve dei progetti:
1.Perché cambiare?
2.Come cambiare?
3.Cosa cambiare?
Perché cambiare?
Per rispondere a questa domanda bisogna immaginare i possibili scenari che si manifesteranno, non è necessario avere la palla di cristallo, ma bisogna formarsi, informarsi, imparare a vedere le cose diversamente, ad anticipare i tempi e saper cogliere le opportunità (penso a big player che non hanno avuto il coraggio di cambiare come Kodak per esempio).
È necessario preparare uno scenario planning che permetta di anticipare i segnali, più o meno evidenti, e attuare, o modificare in corsa, le strategie necessarie che permettano un vantaggio competitivo.
Molto importante risulta la narrazione di questo nuovo “viaggio”, che deve essere chiara, semplice, diretta alle persone, alla loro testa e alla loro pancia, e che trasmetta i valori e lo scopo del cambiamento.
Come cambiare?
Stimolando la leadership ad essere da traino e modello da emulare. È fondamentale condividere e far partecipare la leadership a tutto il processo, devono essere autentici e credibili.
Molto importante è comunicare in maniera costante, efficace, ed esplicativa sia fisicamente che grazie all’ausilio di piattaforme aziendali di condivisione, di formazione e intrattenimento.
È fondamentale creare contesti collaborativi dove le persone possono confrontarsi, condividere, allineare le idee e partecipare direttamente, per esempio con Hackaton, hub e partecipazione ai progetti.
Ed in ultimo può essere utile riprogettare gli spazi di lavoro in strutture più flessibili, adattabili e che prevedano spazi di collaborazione e confronto informale.
Cosa cambiare?
Sicuramente il mindset, quindi la mentalità, il modo di ragionare, è un passaggio fondamentale. Se non si cambia il modo di vedere e fare le cose, anche quelle che da sempre vanno bene, non si può effettuare un vero processo di cambiamento.
Anche la struttura, più agile e adattabile, dovrà essere rivista, come i processi devono essere ridisegnati per aumentare il valore ed accelerare le decisioni e le esecuzioni.
Bisogna cambiare le modalità di lavoro, mai come in questo periodo, che dovranno prevedere rapporti off-on line, gestione dei processi in piattaforme integrate e di condivisione, la gestione del tempo e delle task, e la loro responsabilità, e la predisposizione alla partecipazione condivisa delle informazioni.
Lo stile di leadership deve trasformarsi da funzione di controllo e pianificazione in abilitatore di risorse e moltiplicatore di energia, come è necessario identificare le competenze chiave per attivare il cambiamento.
In ultimo è utile creare sistemi di premialità non basati solo sul valore economico, ma che ascolti le necessità degli individui, restituendo benefici personalizzati che proiettino obiettivi di carriera e crescita.

In merito agli strumenti del cambiamento personale diventa necessario:
sviluppare la capacità di rischio, imparare dagli errori, vedere le cose diversamente, e quindi uscire frequentemente dalla propria zona di comfort, mettere in discussione le nostre convinzioni (bias cognitive) e i nostri principi, aggiornare le competenze e conoscenze con molta formazione, studio e sperimentazione, e lavorare sulle nostre energie interne.
L’azienda può attivare processi di:
Life long learning, con strumenti di formazione, reverse mentoring, affiancamento, condivisione e co-creazione, partecipazione attiva e team working, che permettano un approccio di apprendimento continuo e di crescita, e partecipazione al progetto, costante.
Sperimentazione, creando framework sicuri, dove le persone possano agire su nuovi comportamenti, e nuovi processi, sfidandosi nel trovare soluzioni da testare, prioritizzare e scalare, eventualmente, ma che garantiscano l’esperienza nel tempo.
Personal branding, quindi supportare le persone nel ridefinire la propria immagine come persone e professionisti, mettendo a fuoco la propria unicità ed autenticità.